El 16 de octubre del 2013, Fagor Electrodom\u00e9sticos (FED), la cooperativa madre de la Experiencia Cooperativa de Mondrag\u00f3n, entraba en preconcurso de acreedores. Era el primer paso de un proceso que culmin\u00f3 en la quiebra y en la venta posterior de sus activos al grupo catal\u00e1n CNA, que continu\u00f3 con parte de sus actividades.<\/p>\n
Varias fueron entonces las preguntas que resonaron con fuerza ante el shock<\/em> producido por la noticia: \u00bfQu\u00e9 va a pasar con los casi 2.000 cooperativistas que pierden su trabajo? En otro orden de cosas: \u00bfSignifica el fracaso de un modelo empresarial singular, admirado por propios y extra\u00f1os? \u00bfHab\u00eda sido la f\u00f3rmula cooperativa un h\u00e1ndicap para salvar los negocios salvables de la empresa? Y, en dicho contexto, \u00bfno tiene el grupo una debilidad en su gobernanza que le impide tomar decisiones impopulares a tiempo?<\/p>\n Poco despu\u00e9s conoc\u00edamos otro problema, hasta cierto punto ins\u00f3lito: \u00bfpod\u00edan los propietarios de FED recuperar una parte del capital invertido en la empresa a costa del resto de cooperativistas que, por diferentes v\u00edas, hab\u00edan ya aportado 300 M de \u20ac para mantener a la empresa?<\/p>\n Cinco a\u00f1os despu\u00e9s algunas de esas preguntas tienen una respuesta clara y otras (aunque no todas) est\u00e1n en v\u00edas de soluci\u00f3n.<\/p>\n La primera constataci\u00f3n objetiva es que la pr\u00e1ctica totalidad de los cooperativistas de FED tienen una soluci\u00f3n laboral adecuada. La mayor parte trabajando en el resto de cooperativas, tanto del grupo como de otras cooperativas de Lagun Aro. Ello se ha producido gracias a una gesti\u00f3n eficaz, pero, sobre todo, a un esp\u00edritu de colaboraci\u00f3n de todas las cooperativas indicadas, que han puesto en pr\u00e1ctica el principio de solidaridad de forma indubitable.<\/p>\n La alternativa de colocar a un n\u00famero tan importante de trabajadores en un negocio que se vuelve inviable ser\u00eda una opci\u00f3n que dif\u00edcilmente se plantear\u00eda una multinacional de esas dimensiones. El Grupo Mondrag\u00f3n ha demostrado que su declaraci\u00f3n del valor de la solidaridad no es algo ret\u00f3rico vac\u00edo de contenido, sino que se traduce en sacrificios reales de unos en favor de otros. Bien es verdad que la coyuntura econ\u00f3mica ha ayudado, pero los datos son suficientemente elocuentes como para afirmar con rotundidad que estamos ante un modelo de empresas con valores<\/em>.<\/p>\n Nos encontramos, por otra parte, con que el grupo comprador, CNA, ha fracasado en su intento de hacer rentables algunas actividades de FED, incluso despu\u00e9s de haber limpiado su balance de deudas de proveedores y bancos. No parece, por tanto, que la f\u00f3rmula jur\u00eddica cooperativa fuera la causa cr\u00edtica del fracaso anterior.<\/p>\n El Grupo ha corregido, por otra parte, la gesti\u00f3n de los mecanismos de solidaridad, que ya anteriormente fueron la causa del abandono de algunas cooperativas relevantes, disconformes con la excesiva aportaci\u00f3n de fondos a FED y la falta de decisiones para corregir sus problemas estructurales.<\/p>\n Esa insuficiencia en las decisiones estructurales lleva a constatar la complejidad que tiene la gobernanza de las cooperativas, especialmente de las grandes. Un an\u00e1lisis retrospectivo ha mostrado que el liderazgo efectivo de los 2.000 trabajadores-accionistas de FED (que eran los que ten\u00edan voto en un colectivo que lleg\u00f3 a tener m\u00e1s de 5.000 trabajadores) estaba en unos pocos miembros del Consejo Social. El equipo directivo estuvo durante muchos a\u00f1os condicionado por la autoridad de dichos l\u00edderes, que fulminaron<\/em> a aquellos que trataron de hacer cambios en profundidad para la sostenibilidad de la empresa y que eran los que imped\u00edan en \u00faltima instancia las decisiones que ten\u00edan repercusi\u00f3n negativa sobre los intereses inmediatos de los trabajadores.<\/p>\n Como signo de que las prioridades no fueron las convencionales est\u00e1 el hecho de que, de forma absolutamente excepcional en las empresas que quiebran, cuando se present\u00f3 concurso de acreedores no hab\u00eda ninguna deuda con los trabajadores. Se dejaba de pagar a todos, pero no el anticipo-salario mensual.<\/p>\n Se puede argumentar que tampoco en las SA las empresas pueden evitar las consecuencias de la incompetencia, la soberbia o la ambici\u00f3n de sus propietarios. Pero probablemente el equipo directivo est\u00e1, habitualmente, menos condicionado por los propietarios para tomar decisiones impopulares. Ciertamente, el car\u00e1cter de cooperativa fue un h\u00e1ndicap a\u00f1adido para una soluci\u00f3n parcial, muy dif\u00edcil en cualquier caso como se ha demostrado posteriormente.<\/p>\n En cuanto a las consecuencias del fracaso empresarial para proveedores, acreedores bancarios y accionistas, poco cabe a\u00f1adir. Todos salen siempre perjudicados, especialmente los propietarios de la empresa implicada. En ese contexto, la pretensi\u00f3n de algunos socios de recuperar parte de su inversi\u00f3n haciendo que paguen el resto de cooperativistas, quienes ya hab\u00edan insuflado 300 M. de \u20ac en el pasado, s\u00f3lo se puede entender por la distorsi\u00f3n producida por algunos abogados capaces de generar esperanzas de conseguir soluciones favorables a sus intereses con independencia de que sean posibles y razonables.<\/p>\n Y es que la Corporaci\u00f3n no es sino el gestor de la soberan\u00eda parcial que cada cooperativa, independiente y soberana, quiere ceder, pero no la c\u00fapula que toma las decisiones empresariales de todas y cada una de las empresas del Grupo.<\/p>\n Ello lleva, sin embargo, tambi\u00e9n a constatar que la gobernanza de la Corporaci\u00f3n tiene unos l\u00edmites bastante m\u00e1s estrechos de los habituales en f\u00f3rmulas empresariales convencionales. Su capacidad de influir y, sobre todo, de imponer decisiones al margen de cada cooperativa, sigue siendo muy limitado. Pero ello merecer\u00eda una reflexi\u00f3n m\u00e1s amplia que excede el alcance de estas l\u00edneas.<\/p>\n https:\/\/www.noticiasdenavarra.com\/2018\/10\/23\/opinion\/tribunas\/la-experiencia-de-mondragon-5-anos-despues<\/p>\n NOTICIAS DE NAVARRA<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" El 16 de octubre del 2013, Fagor Electrodom\u00e9sticos (FED), la cooperativa madre de la Experiencia Cooperativa de Mondrag\u00f3n, entraba en preconcurso de acreedores. Era el primer paso de un proceso que culmin\u00f3 en la quiebra y en la venta posterior de sus activos al grupo catal\u00e1n CNA, que continu\u00f3 con parte de sus actividades. 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