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\u201cQuisieron que fuera un elefante, pero Caja Navarra era una mariposa. Y los elefantes no vuelan\u201d. Manuel L\u00f3pez Merino, director general adjunto de CAN hasta 2001, explica con esa met\u00e1fora a eldiario.es por qu\u00e9 una de las entidades m\u00e1s solventes del pa\u00eds y centro del poder financiero navarro ha acabado absorbida por Caixabank despu\u00e9s de que, tras una d\u00e9cada de excesos, su valor patrimonial pasara de 1.250 millones de euros en 2009 a menos de 280 tres a\u00f1os despu\u00e9s.<\/p>\n
El cobro de elevadas dietas por parte de cargos p\u00fablicos en un \u00f3rgano opaco de CAN<\/a>, que ha conducido a la imputaci\u00f3n por un posible delito de cohecho del expresidente de Navarra y de la caja, Miguel Sanz, su exconsejero de econom\u00eda y el alcalde de Pamplona, ha puesto el foco sobre la entidad y uno de sus males, pero no explica su ca\u00edda.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 hizo perder a Caja Navarra un 80% de su valor en unos a\u00f1os? \u201cCon un fallo no basta, hay que ser contumaz en el error\u201d, explica L\u00f3pez Merino. Un crecimiento desmedido, la injerencia pol\u00edtica y la ausencia de controles est\u00e1n, seg\u00fan el exdirectivo, en el origen del esc\u00e1ndalo financiero que ha sacudido a la Comunidad Foral.<\/p>\n En 2001, Caja Navarra es, seg\u00fan L\u00f3pez Merino, \u201cs\u00f3lida, con vocaci\u00f3n minorista y poco dada a aventuras\u201d. Los balances lo confirman. Sin embargo, sus estrechos v\u00ednculos con el ejecutivo regional \u2013 el presidente del Gobierno tambi\u00e9n lo es de la caja- , fruto de las particulares leyes forales, llevan a L\u00f3pez Merino a abandonar la entidad. El otro codirector de la caja es sustituido pocos meses despu\u00e9s por un ejecutivo con fama de agresivo que asume todo el poder: Enrique Go\u00f1i. \u201cFue una decisi\u00f3n personal de Miguel Sanz, que segu\u00eda siendo presidente\u201d, apunta el exdirectivo.<\/p>\n El nuevo gestor recibe el mandato de modernizar y hacer crecer la caja. Comienza as\u00ed un \u201cproceso de expansi\u00f3n desmelanada\u201d, en palabras de L\u00f3pez Merino, que hace a la entidad pasar de 240 sucursales en 2003 a 510 en 2010. \u201cSanz se ufanaba del r\u00e9cord de una apertura cada seis d\u00edas en 2007\u201d, dice. Un crecimiento r\u00e1pido y caro: los locales se adquir\u00edan en propiedad en plena burbuja inmobiliaria. CAN gast\u00f3 seis millones de euros en una oficina en el centro de Bilbao y otros seis en dos locales en las principales calles de San Sebasti\u00e1n. En menos de cinco a\u00f1os, cerraban sus puertas.<\/p>\n Mientras Caja Navarra crec\u00eda a un ritmo imparable, su direcci\u00f3n pon\u00eda en marcha un plan de prejubilaciones \u201cnumeroso, indiscriminado y contra reservas\u201d, seg\u00fan el exdirectivo. Entre 2002 y 2009, coincidiendo con la contrataci\u00f3n de un millar de empleados para las nuevas sucursales, CAN prejubil\u00f3 a 334 trabajadores, 20 de ellos directivos. El coste del plan, 180 millones de euros. Casi medio mill\u00f3n de euros por persona. De nuevo, cifras r\u00e9cord.<\/p>\n Para redondear la expansi\u00f3n, la caja puso en marcha una pol\u00edtica de inversiones que multiplic\u00f3 su cartera industrial. L\u00f3pez Merino considera que esta estrategia, rodeada de sospechas y jalonada de fracasos como la entrada en GAM, Oes\u00eda Networks o Fluidra, fue otro de los grandes y caros \u2013 se calculan p\u00e9rdidas de cientos de millones- errores de la caja. \u201cCAN abandon\u00f3 su vocaci\u00f3n de banca minorista para jugar a multinacional global\u201d, explica.<\/p>\n De ese juego forma parte la aventura americana de la caja. En junio de 2010, CAN inaugura una macro-oficina en Washington, a 400 metros de la Casa Blanca. Con los duques de Palma como padrinos, la inauguraci\u00f3n oficial no supuso, sin embargo, la puesta en marcha de la sucursal. La caja nunca logr\u00f3 la ficha bancaria y el regulador estadounidense oblig\u00f3 incluso a retirar los carteles que identificaban el local como banco. A pesar de ello, CAN sigui\u00f3 pagando medio mill\u00f3n de euros anuales de alquiler.<\/p>\n Las aventuras internacionales se tradujeron tambi\u00e9n en viajes de lujo a capitales europeas para mostrar a clientes, empresarios y cargos de la caja sus \u201cservicios internacionales\u201d. Adem\u00e1s del billete, la estancia y la comida, la caja regalaba a cada invitado una tarjeta de cr\u00e9dito para pagar sus gastos extra. En Par\u00eds, CAN alquil\u00f3 20 helic\u00f3pteros para sorprender al casi centenar de asistentes con una excursi\u00f3n a\u00e9rea.<\/p>\n \u201cEran s\u00edntomas muy llamativos, muy costosos, de que algo no funcionaba bien. No se controlaba el gasto\u201d, se\u00f1ala L\u00f3pez Merino. Incluso en UPN, el partido que gobierna Navarra desde el a\u00f1o 96, se reconoce que los gestores de la caja pecaron de \u201ccierta megaloman\u00eda\u201d.<\/p>\n A pesar de su acelerada expansi\u00f3n y sus campa\u00f1as de imagen, el negocio financiero de Caja Navarra crec\u00eda por debajo de la media del sector. Para 2009, la eficiencia de la caja perd\u00eda enteros y su solvencia empezaba a estar en cuesti\u00f3n. \u201cLos gastos desorbitados reduc\u00edan el margen para beneficios y dotaciones\u201d, explica el exdirectivo.<\/p>\n CAN comenz\u00f3 entonces a vender patrimonio para cuadrar sus cuentas a base de ingresos extraordinarios. Vendi\u00f3 su sede y varias oficinas a una sociedad formada por clientes preferentes a cambio de un alquiler anual cercano al 8% del valor de la venta. \u201cUn mal negocio para la caja\u201d, apunta L\u00f3pez Merino. Entre los compradores, la propia Yolanda Barcina, entonces alcaldesa de Pamplona y presidenta de la Comisi\u00f3n de control de CAN.<\/p>\n La presi\u00f3n regulatoria para incrementar las reservas crec\u00eda y la venta de activos se hizo insuficiente. De ah\u00ed surgi\u00f3 Banca C\u00edvica, que uni\u00f3 el destino de CAN al de Caja Burgos y Caja Canarias. Tras suspender en el primer test de estr\u00e9s europeo, el proyecto incorpor\u00f3 a Cajasol y con ella, 1.000 millones de euros del FROB. \u201cEl matrimonio de cajas no sigui\u00f3 criterios racionales. La exposici\u00f3n al riesgo inmobiliario de Caja Navarra era de menos del 40% en el a\u00f1o 2003. Con Banca C\u00edvica alcanz\u00f3 el 71%\u201d, se\u00f1ala el exdirectivo.<\/p>\n Tras una b\u00fasqueda sin \u00e9xito de inversores internacionales, Banca C\u00edvica sali\u00f3 a bolsa con un descuento del 60% respecto a su valor en libros. No fue suficiente. Sus acciones, las que menos han durado en el parqu\u00e9 espa\u00f1ol, perdieron un 27% de su valor en sus 8 meses de cotizaci\u00f3n antes de la absorci\u00f3n por La Caixa.<\/p>\n El \u00faltimo equipo gestor de la caja culpa a los cambios regulatorios y el \u201ctsunami de la crisis\u201d de un desenlace, la integraci\u00f3n en La Caixa, que consideran \u201cel mejor posible\u201d dadas las circunstancias. \u201cLas cajas vascas, Ibercaja, Caja Rural de Navarra o La Caixa han sobrevivido y CAN no. Las tormentas cogen a todo el mundo, pero son los buenos capitanes los que llevan el barco a puerto. Ellos han naufragado\u201d, responde L\u00f3pez Merino.<\/p>\n Su condici\u00f3n de aforada – bajo los fueros navarros -, otorgaba las competencias sobre el control de CAN al Gobierno de Navarra. Esas mismas leyes situaban en los \u00f3rganos de direcci\u00f3n de la caja hasta el a\u00f1o 2010 a una nutrida representaci\u00f3n del propio ejecutivo regional, presidente y varios consejeros incluidos.<\/p>\n \u201cLa participaci\u00f3n de todo el Gobierno de Navarra en una entidad financiera supon\u00eda unir el poder pol\u00edtico y financiero en una sola mano. Eso es totalitarismo puro\u201d, se\u00f1ala L\u00f3pez Merino. Ese ambiente propiciaba, seg\u00fan el exdirectivo, la ausencia de controles y los tratos de favor: \u201cNadie ve\u00eda defectos porque todos cobraban de la caja y no eran capaces de poner en tela de juicio ninguna decisi\u00f3n. Era una empresa enferma por la ausencia de control y exigencia, una cuadrilla de amigos\u201d.<\/p>\n Fuentes de UPN discrepan de esa visi\u00f3n y subrayan que, aunque tutelada y con una notable presencia del Gobierno navarro, CAN era una empresa privada y como tal funcionaba. Reconocen posibles errores, pero no delitos. \u201cHubo controles\u201d, afirman. El mensaje lo repet\u00eda el \u00faltimo director de CAN, Enrique Go\u00f1i, en una reciente comparecencia en el Parlamento Foral.<\/p>\n Sin embargo, una jueza de Pamplona, Mari Paz Benito, intenta determinar ahora, tras una denuncia del colectivo Kontuz!<\/a> (cuidado), si el cobro de elevadas cantidades de la caja en forma de dietas por parte de los m\u00e1ximos responsables de la Comunidad Foral -y de la supervisi\u00f3n de CAN desde las instituciones- es la causa directa de la ausencia de controles que ha precipitado el final de la entidad. \u201cHab\u00eda amiguismo, favores e injerencias, pero nadie pens\u00f3 que llegar\u00edan tan lejos\u201d, afirma L\u00f3pez Merino.<\/p>\n \u00a0<\/p>\nCrear un elefante<\/h3>\n
Una caja a lo grande<\/h3>\n
Llegan los problemas<\/strong><\/h3>\n
\u00bfQui\u00e9n controlaba Caja Navarra?<\/strong><\/h3>\n