J.G. March, en su reflexión sobre las organizaciones y sus dinamismos, distingue entre exploración y explotación, y sostiene que un requisito fundamental para su adaptación inteligente es mantener el equilibrio entre la explotación de lo que ya se conoce y la exploración de lo que se puede llegar a conocer. Sabiendo –añadimos nosotros– que conocer aquí no se reduce a lo cognitivo o meramente intelectual, sino que incluye la acción: es conocer para hacer, en el hacer y desde el hacer. Más aún: March considera que las organizaciones consolidadas tienden a especializarse en la explotación, buscando la eficiencia en aquello que ya conocen, con el riesgo de caer poco a poco en la obsolescencia. Y a corto plazo ven en la exploración riesgos, entre los que destaca la dificultad de discernir entre las ideas innovadoras buenas y malas. Mientras que, por su parte, el enfoque explorador inicialmente pone el acento en la construcción de la propia identidad y la coherencia con su idea, más que en las consecuencias de su acción. Llámesele al ser explorador ser revolucionario, emprendedor, creativo o lo que sea.
No sabemos si March aceptaría que la tensión explotación-exploración puede aplicarse, análogamente, a los países. En cualquier caso, parece que tanto las organizaciones como los países viven épocas en las que predominan uno u otro de estos dos talantes. La pregunta que vale la pena plantearse es si se mantiene o no el equilibrio entre ambos, equilibrio que el propio March considera fundamental para una adaptación inteligente. Porque el reto es realizar una adaptación inteligente, especialmente en momentos como los actuales, en los que, más allá de una época de cambios, estamos viviendo en un cambio de época.
Y precisamente porque compartimos el criterio de March consideramos que conviene revisar lo que habitualmente entendemos por exploración. Nuestra cultura asocia exploración a ir más allá; a nueva frontera; a no considerar los límites como clausura; a nuevo, más y mejor. Probablemente, el mito subyacente en nuestra comprensión de la exploración es el arquetipo moderno del conquistador, aderezado con un discurso a la moda sobre la innovación y su valor fundante y fundamental.
Por otro lado, creer que la supervivencia de las organizaciones y los países se reduce a simple explotación de lo ya explorado en el pasado puede ser suicida. Sería como decir que algo debe seguir funcionando por el mero hecho de que ha funcionado. ¿Qué significa explorar? Proust decía que “la auténtica exploración no es la que busca nuevos territorios, sino la que aprende a ver con nuevos ojos”. Uno de los grandes desafíos de un cambio de época es darse cuenta de que, más allá de los cambios generacionales, lo que se produce es una transformación de la mirada, de lo que aparece como prioritario o irrenunciable. Porque no es posible una gestión del cambio si no asumimos que conlleva una transformación de la sensibilidad y de la percepción. No hablamos de lo que vemos, sino que vemos aquello de lo que sabemos hablar. Por eso un cambio de época siempre incluye un cambio de lenguaje y de marco mental. Muchos de los conflictos de nuestro tiempo no son simples conflictos estratégicos, sino resultado de distintas miradas sobre la realidad organizativa o social.
Saint-Exupéry decía que si quieres construir un barco, evoca antes en los humanos el anhelo del mar libre y ancho. Los nuevos liderazgos en un cambio de época se producen cuando las nuevas generaciones identifican y asocian un nuevo anhelo y un nuevo barco. Entonces la voluntad de cambio deviene irreversible. Claro que, por definición, toda exploración comporta riesgos vista desde el corto plazo. Pero lo que es seguro es que se equivocan tanto quienes pretenden evitar los riesgos denigrando el nuevo barco e ignorando el anhelo que ha llevado a su construcción, como quienes creen que el anhelo del mar libre y ancho garantiza la flotabilidad de cualquier tipo de embarcación.
Un cambio de época exige también desarrollar una capacidad para ver mejor lo que ocurre ante nosotros y en nosotros mismos, y no sólo una capacidad de hacer. No se trata simplemente de constatar lo que está pasando, sino de saber hacia dónde vamos, hacia dónde queremos ir y qué hay que hacer. A quienes creen que todo se reduce a hacer lo de siempre y a organizar, sólo se les ocurre mantener, retocar y reforzar lo que ya ha funcionado. Quienes se identifican con la exploración del futuro y sus oportunidades, tenderán a minimizar la importancia de lo que ha funcionado por mor del nuevo vehículo. De la misma manera que la apelación al diálogo queda suspendida en el vacío si no se sostiene en el desarrollo de la capacidad de escucha activa, la adaptación inteligente a un cambio de época flaquea cuando no se sostiene en la capacidad de ver a las organizaciones y a la sociedad con una mirada que no atiende sólo a lo que ya está establecido convencionalmente en el discurso empresarial y político. Pero, si March tiene razón, unos y otros deberían asumir que la adaptación inteligente consiste en aprender a mantener un equilibrio no siempre fácil entre la explotación (y el aprovechamiento) de lo conocido y la exploración de lo que se anhela.
El problema es que en ninguna parte está escrito a priori en qué consisten dicha adaptación y dicho equilibrio en cada caso concreto. Por eso en un cambio de época la responsabilidad es indisociable de la escucha, el diálogo y la deliberación, o de aquella virtud de los liderazgos denominada discernimiento.
Ángel Castiñeira y J. M. Lozano
La Vanguardia
