UNA CONTROVERSIA GLOBAL ESTÁ en pleno furor: qué regulaciones se necesitan para restablecer la confianza en el sistema financiero y asegurar que no estalle una nueva crisis dentro de pocos años.
Mervyn King, gobernador del Banco de Inglaterra, ha exigido restricciones a los tipos de actividades en que se puedan involucrar los megabancos. El primer ministro británico, Gordon Brown, ruega que se hagan las cosas de otro modo: después de todo, el primer banco británico en caer —a un costo de unos 50.000 millones de dólares— fue Northern Rock, que se involucró en el negocio “sencillo” de los préstamos hipotecarios.
La implicación de la observación de Brown es que este tipo de restricciones no son garantía de que no se produzca otra crisis; pero King tiene razón en exigir que se controle estrictamente a los bancos que son demasiado grandes para quebrar. En Estados Unidos, el Reino Unido y otras partes, los bancos grandes han sido responsables del grueso del costo que recayó sobre los contribuyentes. Estados Unidos ha permitido que 106 bancos más pequeños quebraran sólo este año. Los megabancos son los que presentan megacostos.
La crisis es el resultado de, por lo menos, ocho fracasos diferentes pero relacionados:
• Los bancos demasiado grandes para quebrar tienen incentivos perversos; si apuestan y ganan, se retiran con las ganancias; si fracasan, los contribuyentes pagan la cuenta.
• Las instituciones financieras están demasiado entrelazadas como para quebrar; la parte de AIG que les costó a los contribuyentes norteamericanos 180.000 millones de dólares era relativamente pequeña.
• Aunque los bancos individuales sean pequeños, si se involucran en un comportamiento correlacionado —utilizando los mismos métodos—, sus acciones pueden alentar el riesgo sistémico.
• Las estructuras de incentivos dentro de los bancos están pensadas para alentar un comportamiento con poca visión de futuro y una toma de riesgos excesiva.
• Al evaluar su propio riesgo, los bancos no analizan las externalidades que ellos (o su quiebra) les impondrían a los demás —una de las razones por las que necesitamos regulación antes que nada—.
• Los bancos han hecho un mal trabajo a la hora de evaluar el riesgo —los modelos que utilizaban eran profundamente defectuosos—.
• Los inversores, aparentemente menos informados aún sobre el riesgo de un apalancamiento excesivo que los bancos, ejercieron una enorme presión sobre los bancos para que asumieran un riesgo excesivo.
• Los reguladores, que supuestamente tienen que entender todo esto e impedir toda acción que desate un riesgo sistémico, fallaron. Además, emplearon modelos defectuosos y tenían incentivos defectuosos; y muchos de ellos fueron “capturados” por aquellos a los que supuestamente tenían que estar regulando.
Si pudiéramos tener más confianza en nuestros reguladores y supervisores, podríamos estar más relajados frente al resto de los problemas. Pero los reguladores y supervisores son falibles, razón por la cual necesitamos atacar los problemas desde todos los ángulos.
Las regulaciones, por supuesto, tienen sus costos, pero los costos de tener una estructura regulatoria inadecuada son enormes. No hemos hecho todo lo suficiente para impedir otra crisis, y los beneficios de una regulación fortalecida superan con creces cualquier incremento de los costos.
King tiene razón: los bancos que son demasiado grandes para quebrar son demasiado grandes para existir. Si siguen existiendo, deben existir en lo que a veces se llamó un modelo “de utilidad”, que implica que estén fuertemente regulados.
En particular, permitir que estos bancos sigan involucrándose en la compra y venta de inmuebles distorsiona los mercados financieros. ¿Por qué se les debería permitir correr riesgos y que los contribuyentes financien sus pérdidas? ¿Cuáles son las “sinergias”? ¿Pueden superar los costos? Algunos bancos grandes están hoy involucrados en una porción de la comercialización tan grande (ya sea por cuenta propia o en nombre de sus clientes) que, en efecto, han ganado la misma ventaja injusta que tiene cualquier operador con información privilegiada.
Esto puede generarles mayores ganancias, pero a expensas de los demás. Es un campo de juego inclinado —cada vez más inclinado en desmedro de los jugadores más pequeños—. ¿Quién no preferiría una permuta de riesgo crediticio respaldada por el gobierno de Estados Unidos o el Reino Unido? No sorprende que las instituciones demasiado grandes para quebrar dominen este mercado.
Lo único en lo que hoy concuerdan los economistas es que los incentivos importan. Los funcionarios bancarios fueron recompensados por obtener mayores ganancias, ya sea como resultado de un mejor desempeño (obteniendo mejores resultados que el mercado) o simplemente de una toma de riesgo mayor (más apalancamiento). O estaban estafando a los accionistas e inversores, o no entendían la naturaleza del riesgo y la recompensa. Posiblemente ambas cosas sean ciertas. Como fuera, es desalentador.
Dada la falta de entendimiento del riesgo por parte de los inversores, y las deficiencias en el gobierno corporativo, los banqueros tenían un incentivo para no diseñar buenas estructuras de incentivos. Es vital corregir ese tipo de errores —a nivel de la organización y de la gerencia individual—.
Eso implica disolver las instituciones demasiado importantes para quebrar (o para ser solventadas). Donde esto no sea posible, implica restringir rigurosamente lo que pueden hacer e imponer mayores impuestos y requisitos de adecuación de capital, ayudando así a nivelar el campo de juego. El diablo, por supuesto, está en los detalles —y los grandes bancos harán todo lo posible para asegurar que, no importa los cargos que se impongan, éstos sean lo suficientemente bajos como para no superar las ventajas ganadas al ser respaldados por los contribuyentes.
Aun si fijamos estructuras de incentivos bancarios a la perfección —algo que no está en las cartas—, los bancos seguirán representando un gran riesgo. Cuanto más grande el banco y cuanta más toma de riesgo se les permita asumir a los grandes bancos, mayor la amenaza a nuestras economías y nuestras sociedades.
Estas no son cuestiones de blanco y negro: cuanto más limitemos el tamaño, más relajados podremos estar frente a estos y otros detalles de la regulación. Es por esto que King, Paul Volcker,
Una estrategia de esta naturaleza no impedirá otra crisis, pero podría hacer que resultara menos probable —y menos costosa en caso de que ocurriera—.
*Profesor universitario en
Copyright: Project Syndicate, 2009.
Joseph E. Stiglitz
